近期，全國各地陸續迎來感染高峰，無論是自我居家隔離還是在公司堅守崗位，用外賣買藥、買菜、買水果、買生活用品等等，已經成為一種主流生活方式。拿剛過去的圣誕節來說，外賣送“驚喜”也在成為一種潮流......

 讓人始料未及，今年以來多數地區的物流快遞網點，因為疫情因素出現停擺，導致用戶包裹大面積積壓延期送達，無疑會對傳統電商造成影響。電商商家面對充滿“不確定性”的經營環境，無不感慨越來越難了。

 還記得10年前馬云和王健林的那場“1億賭約”嗎？典型的線上電商與線下零售，兩股勢力之間的博弈。時至今日，二者賭約到期之際，還未出現馬云放言的“10年后，電商在中國社會零售市場份額超過50%”，不過須承認電商消費比重已舉足輕重，但線上電商線下零售并未按照過往“零和博弈”的腳本繼續演繹，而是以一種新的形式融合互補。

社區商業孕育即時零售“城市零售新實體”涌現

當下，實體門店主動入局即時零售，背后是長遠的打算。

 自古以來，實體零售就是一個重資產、長周期的生意。中國連鎖經營協會《2022中國便利店發展報告》顯示，2021年便利店毛利率為25.5%，凈利潤為1.4%，影響凈利潤的因素主要有職工薪酬、房租、電費、其他費用等。

 在常規的商品成本、人工、水電房租開銷基礎上，商家的利潤空間有限。而借即時零售優化商品結構、滿足長尾需求，可以增加訂單、提高毛利率，保證穩定的現金流。

 接入即時配送后，商家在平臺大數據和運營的助力下，積極探索新模式。一些商家決心換租更偏僻的門面，以此擺放更多商品，實現快速分揀、提高坪效和降低門店租金；還有部分商家也在社區的需求下，采取多業態的融合，提高商品、服務種類，滿足更多需求。

 由此，實體門店開始主動求變。繁榮的社區商業孕育了即時零售等新業態，也讓不同地區率先轉型的超市、便利店等成為“城市零售新實體”。

 中國有近700萬家夫妻店，老板大多頭腦靈光，偏居一隅做著人情生意。借即時零售東風，他們對實體店的“改造”是多維度的，包括豐富商品結構，分時段差別營銷；優化備貨，降低缺貨退款率；提升真實庫存量，進而減少超賣損失等等。

 比如蘇南區域某超市，根據美團提供的區域商品建議，重點補足水果、乳品冰品和酒水飲料。店鋪日曝光增長了21%，日訂單增長了25%。最終在4個月時間內，超市線上商品數增長26%，重點品類交易占比從16.9%提升到41%，僅此一項，帶動線上交易增長119%。

 此前，線上平臺因未及時更新貨物信息，導致超賣、缺貨的情況常有發生，很多店長只能不停打電話對下單用戶道歉。

 華中地區一家連鎖超市，通過智能收貨和盤點工具，為每個商品綁定一個庫位號，把超賣訂單率從4.5%下降到0.7%。店長每天少打30通電話。揀貨效率提高50%，新員工培訓2-3天即可上手獨立操作，6人完成日均1000單的門店揀貨。

 北京華欣超市的經營者分析數據發現，電商做的是每天、每月的生意，即時零售做的是每分鐘、每小時的生意。他在一天中的不同時間段，推出不同的置頂商品：早市置頂生鮮食材，午餐置頂熟食鮮，下午茶置頂水果零食牛奶，晚餐置頂酒飲零食。相當于一天之內，更換了四次貨架和海報促銷，大幅提升了利潤率。

 “工作10多年，加入線上平臺后是我最忙的時候，有段時間，團隊每天都在晚上關店后開會研究，如何優化頁面?哪些商品排在首頁?如何做促銷策略?如何提高分揀效率？如何擴展SKU？”，華欣超市負責人表示。

 也正是經過摸索，實體商家才能實現多SKU、少庫存、高周轉，并借即時零售提高揀貨、配送效率，由此達到業績提升的目的。

本地供給決定未來，成敗在此一舉

關于即時零售的難點，業內有一句準確的描述，“履約配送只是基礎，本地供給決定未來“。

 和大多數人想象的不一樣，即時零售雖然類似于“送外賣”，但作為一種零售商業形態，它其實代表著平臺要在本地實體，重新打造一條完整的供應鏈體系。

 除了外賣小哥的送貨到家之外，還有倉儲庫存、揀貨效率、產品種類等一系列難題，本地供給決定著即時零售發展的上限。

 因為即時零售也屬于零售，本質上仍然是以服務用戶需求為核心的。相較于傳統零售和電商零售，即時零售十分依賴消費者附近實體門店里的商品供給。

 舉個例子，當消費者急需一瓶水時，附近的實體門店一般都有提供，可以順利完成消費。但如果消費者需要一件外套，一條皮帶時，即時零售還能夠滿足嗎？

 注意，本地供給不僅解決“有無”的問題，還可以解決價格難題。如果用戶附近有不止一家門店可以提供同一類產品，用戶就有了比價和挑選的購物體驗，在供需充分競爭之下，就有可能出現更優惠的價格。

 這是從用戶體驗的角度來談本地供給的重要性，從平臺和商家的角度我們還可以看到整條供應鏈中的更多難題。

 首當其沖的就是倉儲。實體門店，乃至夫妻小店普遍采用以店代倉的形式，這種模式并不是不能用，但相較于電商平臺的規模化倉庫，倉儲的規模、產品的數量、科技程度以及倉儲的成本，都是難題。

 隨著倉儲，又順勢帶來第二個難題，揀貨。這個環節和送外賣中“商家備餐”的過程十分類似，而對于實體門店來說，揀貨補貨的效率、增加的人工成本、對線下消費者購物體驗的影響，都是需要考慮的難題。

 當然最重要的還是供給的豐富程度，這又與前兩者息息相關，本地供給的SKU數量多寡，會極大的影響倉儲以及揀貨的效率，從而進一步影響用戶體驗。

 而對于消費者來說，如果這些環節做不好，他們在末端感受到的體驗就是送貨有點慢，因為揀貨慢；產品不夠多，因為倉庫不夠大；價格不便宜，因為上述都需要成本。

 以京東達達為例，即時零售商戶門店問題訂單中大部分錯誤出在門店履約，例如漏揀錯揀、缺貨、揀貨超時等。

 為此，京東達達順勢推出了倉揀配系統“達達優揀”，通過數字化解決方案，幫助門店解決問題，提升效率。據悉，商戶在應用達達優揀之后，揀貨時長降低15%，取貨時長下降23%，每小時揀貨速度提升18%。

 為了解決倉儲和供給的難題，美團也開始為商家打造本地的閃電倉，類似于前置倉模式，位于消費者附近，但不針對線下銷售。據悉，美團閃電倉的產品種類數量比一般的便利店多一倍，但是卻能實現兩倍以上的客單價。

 可以說，實現充分供給以及高效履約的背后，是一整套復雜的流程。即時零售不能只停留在“送得快”上，而是要通過對本地供給的深入布局，才能實現即時零售模式的大發展。

一句話概括，沒有實體門店的本地供給，再快的配送速度也是空轉。即時零售，成敗在本地供應鏈。

走近“三贏”局面

 以即時零售為代表的線上線下全渠道融合發展已成“主旋律”，要彈好這部“曲”，需要即時零售平臺、品牌商家、門店經營者三方協同，回歸零售的本質，又離不開產品、價格、服務、成本、效率這“五要素”的經營能力。鯨商認為，需要從以下三個方面出發：

 其一，要準確把握消費者情緒特征、品類爆發特征以及購買場景特征，從中找到增長空間，提前預判布局。

 其二，在經營策略層面“投消費者所好”，可根據特定節日、特定人群、特定場景，加大產品創新、營銷創意的投入，未來即時零售“渠道款商品”或成常態。

 其三，高階經營能力，善用即時零售平臺“新品打爆”，與跨品類、跨平臺的全域運營能力打通，以線下門店網點，滲透周邊五公里的“生活半徑”。

 其實，即時零售渠道也是老品去庫存的一種很好路徑，比如拿“臨期食品”做大促引流，用低價或滿減贈送方式，來提升關聯商品的銷售和客單價。并利用好外賣平臺的私域“社群功能”入群發券，讓消費者有羊毛可薅的同時，促成訂單轉化。未來，或許平臺會把餐飲、電影、零售的消費積分券打通，讓平臺會員跨品類消費更有動力，消費黏性更強。

 即時零售帶來的最大變化，是給千萬實體小店注入生機，讓中國消費拉動經濟增長更有韌勁。在“外賣買萬物”的過程中，即時零售成功激活線下渠道毛細血管，為快消品牌和實體門店帶來雙重增量收益，給更多小店帶來新機會。

 上個月，商務部電子商務司發布的《中國電子商務報告2021》總結了過去一年中國電商發展的現狀、特征和趨勢，官方認可了即時零售在穩增長、促消費、保就業和惠民生方面取得顯著成效，正與實體零售一起持續性增長。

 不管是用戶端還是商戶端，一個重要的感知是，外賣的概念正在不斷拓寬，外賣買萬物的時代也在逐步實現。面對廣闊的未來前景，品牌、實體店以及即時零售平臺，三者正朝著同一方向前進，共享新業態下的增長紅利。

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